Struktur Tanpa Struktur

“Organisation should not work like machine, it should work like a brain. Brains do not know Hierarchies – no boxes”

Saya awali posting di blog ini, dengan pemuatan tulisan lawas, yang masih saja saya simpan. Tulisan aslinya berjudul “Terjebak ke dalam Struktur” (Saya lupa siapa penulis aslinya; tulisan ini saya dapatkan sebagai materi kuliah dari dosen saya)

Yakni tentang bagaimana sebuah struktur berperan dalam membentuk mindset. Mungkin tulisan ini tidak terlalu relevan dengan subyek teknologi informasi, tapi setidaknya semoga dapat dijadikan referensi bagi semua dalam berinteraksi di struktur atau di kelompok masing-masing.

Berikut ini tulisan selengkapnya.

Awalnya struktur dibuat untuk memperlancar tugas.Tapi seringkali justru struktur berkembang menjadi alat yang mempersulit orang lain. Struktur seharusnya diubah sesuai perkembangan jaman.

Sebagai bawahan, saya pernah ditugasi oleh atasan saya untuk mencari data ke berbagai unit kerja ditempat saya kerja. Data akan digunakan untuk bahan perencanaan atau penyusunan program. Meskipun hanya mencari data, ternyata tidak semudah yang saya bayangkan. Ada yang dengan senang hati mencarikannya, ada pula yang minta macam-macam persyaratan : memakai surat resmi, menunggu, sampai ada kecurigaan data akan dipakai untuk “proyek” mencari uang.

Yang lebih khas lagi, bila anda bekerja di birokrasi pemerintahan, adalah budaya formalitas. Mau pinjam surat pada unit lain harus secara resmi, alias harus ada permintaan tertulis. Alangkah repot dan lambannya kalau setiap komunikasi organisasi harus serba tertulis. Menulis suratnya saja butuh waktu lama karena harus melalui jalur hierarkis yang berlapis-lapis. Kalau organisasi seformal dan selamban ini, kapan majunya? Pantas kalau birokrasi identik dengan kelambanan dan ketertinggalan.

Cerita yang kedua adalah tentang seorang teman yang bekerja sebagai jongos dalam sebuah birokrasi. Sebagai karyawan level paling bawah, ia bisa membedakan dan merasakan setiap perilaku pimpinannya. Yang sering ia keluhkan adalah mengapa perilaku pemimpin berbeda sebelum dan saat menjabat sebagai pimpinan. Sebelum menjabat, ia sangat baik, ramah dan penuh perhatian, tetapi ketika ia diangkat menjadi pejabat, perilakunya berbalik 180 derajat; diam dan jarang humor. Ia menjadi sangat formal.

Baik cerita pertama maupun kedua merupakan suatu ilustrasi bahwa kita sering terjebak ke dalam kotak-kotak atau unit secara kaku. Kepentingan unit berada di atas kepentingan organisasi secara keseluruhan. Jebakan ini disebut dengan jebakan departemental.

Ini merupakan salah satu resiko organisasi yang didesain secara terkotak-kotak. Pembagian tugas fungsional dengan maksud mempermudah dan memperjelas tugas dan fungsi organisasi, dalam perjalanan masing-masing unit kerja tersebut telah menciptakan budaya unit yang tidak sejalan dengan budaya organisasi.

Bila ini yang terjadi, berarti masing-masing unit organisasi telah menutup diri, “memblokir diri” untuk tidak berkomunikasi secara terbuka, jujur (tanpa prasangka) dan mudah dengan seluruh unit organisasi. Dalam kondisi seperti ini, akan semakin sulit untuk mewujudkan sebuah organisasi terbuka. Dinamika organisasi, perkembangan dan bahkan perubahan organisasi hanya bisa diwujudkan bila masing-masing unit organisasi saling membuka diri, tidak membangun sekat-sekat struktur dan kultur secara pekat.

Perubahan besar Oticon (Denmark) yang memproduksi audio-aid tampaknya telah menyadari bahwa desain organisasi secara terkotak-kotak hanya akan menghambat jalannya komunikasi dan ide-ide cemerlang karyawan. Oleh karena itu Oticon menbangun sebuah organisasi berbasis structureless structure (struktur tanpa struktur). Menurut Presiden Direktur Lars Kolind “Organisation should not work like machine, it should work like a brain. Brains do not know Hierarchies – no boxes”. Perusahaan tanpa struktur sangat adaptable terhadap dinamika internal dan eksternal organisasi.

Pada cerita yang kedua, seorang pemimpin masuk kedalam jebakan personal. Jebakan ini menyangkut soal definisi diri seorang pemimpin dalam menyikapi dan melihat jabatan yang sedang disandangnya. Ada orang yang kepribadiannya lebur dalam suatu jabatan ada yang tidak lebur. Yang lebur berarti seseorang berubah (terjebak) perilakunya karena jabatan, yang tidak lebur berarti tidak berubah atau berubah tetapi belum sampai kehilangan jati diri.

Apa yang diceritakan oleh teman saya di atas adalah cerita seorang pejabat yang lebur (terjebak). Tidak ada salahnya bagi pejabat yang berubah perilakunya atau gaya hidupnya. Tidak bersalah kalau sebelum menjabat naik motor setelah menjabat naik mobil. Yang perlu disayangkan adalah ketika seorang pemimpin meleburkan diri secara total sehingga tidak bisa lagi membedakan mana wilayah structural dan mana wilayah personal. Kekuasaan formal diidentikkan dengan kekuasaan personal. Frankfurt, seperti dikutip oleh Muji Sutrisno (JawaPos, 6 April 2002) menyebutnya sebagai Personalized systemic power.

Konsekuensinya bila seorang pemimpin terjebak dalam jabatan structural adalah, pertama, menyangkut perbedaan pola pikir. Sudah selayaknya seorang pemimpin memiliki pola pikir lebih konstruktif, jelas, dan dewasa dibanding anak buah. Tetapi manakala anak buah selalu dianggap tidak cakap, dan dengan dalih seperti itu kemudian mudah menyalahkan anak buah, dalam literature manajemen mana pun hal semacam itu tidak dapat dibenarkan. Anak buah bukan untuk ditekan baik secara structural maupun cultural, melainkan untuk diberdayakan.

Konsekuensi kedua adalah berkaitan dengan pola komunikasi. Karena si pemimpin telah meleburkan diri dalam jabatan strukturalnya, ia tidak bisa lagi membedakan antara kritik untuk pribadinya atau untuk kepemimpinannya. Kritik terhadap kepemimpinan (jabatan) dianggap sebagai kritik tehadap pribadinya. Akibatnya, komunikasi didominasi top down, bukan bottom up. Di samping itu komunikasi efektif pun sulit diwujudkan. Komunikasi efektif akan terwujud apabila diawali dengan tanpa persepsi perbedaan status structural. Singkatnya, kalau ingin mendapatkan informasi obyektif dari anak buah, maka pada saat berkomunikasi dengannya lepaslah “baju kebesaran structural”. Baju kebesaran tersebut sesungguhnya merupakan rintangan komunikasi paling besar.

Ketiga berkaitan pola interaksi. Pengenaan baju structural sering membuat seorang pemimpin terjebak dalam dikotomi atasan-bawahan atau golongan atas-golongan bawah. Dikotomi ini sering menjebak seorang pemimpin dalam pola interaksi. Bila ia berhadapan dengan orang yang status social kelas atas, barangkali akan menjadi lebih ramah, akrab, sangat menghargai. Dan boleh jadi memberikan sejumlah kemudahan-kemudahan. Tetapi manakala berhadapan dengan orang kelas bawah, ia akan menurunkan tingkat penghargaannya: menganggap enteng dan menyepelekan. Kalau seorang Direktur Eksekutif bertamu ke rumahnya akan disambut dengan senang hati, tetapi kalau seorang pesuruh bertamu disambut dengan senyum kecut dan dingin, cukup yang menemui satpam saja.

Disadari atau tidak, jabatan structural tidak saja menjebak dan membatasi perilaku pejabatnya, tetapi juga menutup hati nuraninya. Karena jabatan, banyak manusia lupa bahwa dirinya diciptakan dalam kondisi yang sama dengan yang lain. Perbedaan status social bukan berarti membedakan kodrat manusia itu sendiri.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *